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      2018年7月28日, 55岁的李宁先生起了个大早赶到鸟巢。他要在台上做3分钟的讲话,台下是一群5岁的小足球运动员。十年前,他曾每天在这里训练到天明。直到2008年8月8日夜里,万人瞩目之时,他升入高空,环场一周,点燃火炬。那是李宁和李宁公司共同的高光时刻。随后,却是一路跌宕,李宁不得不强迫自己成为一个代理CEO,落入繁杂的事务之中。

 

救火

 

      2014年11月中旬,香港九龙旺角亚皆老街朗豪坊大楼45层会议室内,正紧急召开董事会。这一天,51岁的李宁公司董事长李宁,在离开具体管理职位16年后,再次被推到前台——眼下正是公司的危急时刻。李宁公司已连亏3年,亏掉了31个亿。李宁面容平静,但股东们的心情不太好。公司元老们早就坐不住了,纷纷跑到李宁家里,劝他出山做CEO。面对劝说,李宁岿然不动。十几年来,李宁和自己创立的这家公司刻意保持距离,他不相信个人的力量,却笃信职业经理人制度,从1998年开始放手,他先后聘用了三任CEO。
      2012年,他引入私募企业TPG的合伙人金珍君,这位哈佛毕业的美籍韩裔经理人,通晓三国语言,当时刚带领达芙妮走出泥潭。李宁把危机中的公司托付给他和他的团队。两年,金珍君没有上演奇迹。伏笔早已埋下。金珍君入主不久,就被元老直接在会上炮轰。日积月累生长出来的不信任感,往往会在公司文化深处裂出缝隙。这时候需要的是一个有强大黏合力量的人。在危急时刻,如果公司的创始人都不出来,还有谁能救公司?李宁只好硬着头皮,接了。

 

吉祥物

 

      即使已经回归公司3年半了,李宁脸上仍有一种疏离感。多年来,李宁都被公司上下视作一个吉祥物式的存在。对于员工来说,他更像遥远而模糊的精神象征。他出现的形式包括园区内“李宁交叉”的雕塑、年会舞台上那个遥远的身影和每个新年一封加油鼓劲的员工内部信。
      20年前,李宁就开始与公司的日常管理脱离。1998年,李宁到北大上学,把公司交给CEO,自己只做董事长。2004年公司在港股上市,他更是把家搬到香港,陪伴一对子女在那里上学。他的放手是相当彻底的:他任命了公司第一任CEO陈义红,但陈离开时,继任者张志勇是陈自己选的。CEO以下的管理层,李宁更不干涉。
      在公司遇有重大决策时,李宁会出现,但他不一定拿主意。最著名的故事是,2010年夏天,公司决策层决定换标。他们要放弃那个打上李宁深深烙印的L形logo,换一个更锋利、时尚的——这是后来饱受诟病的决定。但出席了提案会的李宁并不显露喜恶,只推说腰痛复发,问他们:“我能不能不选?”
      他不是那种一心扑在工作上的创始人:“我并不想做一个CEO,我是想做一个企业的投资人,或者创业者。”他对体育比赛始终很有兴趣。作为曾经的体操国家队队长,他从1990年便开始赞助体操、跳水、乒乓等几支国家队,每逢这些队伍有重大国际比赛时,他常常亲临现场,与队员教练们在一起。

 

高光

 

     不管是主动还是被动,李宁一生始终和体育深度缠绕,他的性格和人生关键时刻都与此相关。
      2008年,是他离开赛场之后的人生高光时刻。8月8日,奥运会开幕式之夜,在苦练一月、瘦了10斤之后,45岁的李宁作为最后一棒火炬手,被威亚吊起,在鸟巢上空绕场一周,引燃主火炬。这个荣耀把18岁的李宁公司推向了最高点。对手的反应,最能说明此事的强烈程度——李宁刚点完火,北京奥运最大的赞助商阿迪达斯就去国际奥组委、中国奥组委投诉了。更直接的回馈是市场的反应。2009年,李宁公司实现净利润39.7亿元,同比上涨23.3%,它在中国市场的销售额,首次超越了阿迪达斯。
     奥运后,来找李宁的事情无疑更多了。2008年后,他作为亲善大使,跟着联合国世界粮食计划署的工作人员出国访问,到过莱索托、孟加拉、柬埔寨,有些地方环境恶劣,出发前要打许多针疫苗。但李宁非常乐意做,他那是代表中国,所到之处都会有中国大使出面会见,而他向驻在国民众发放的每袋粮食上都有国徽,这些是他在意的。在同行人看来,这位上市公司的董事长在外面很“闲”,没有什么公司的电话要打,关于生意,一口不谈。
      2010年,他做了上海世博会健康大使,开幕之前排练主题歌,他也愿意去上两三次。公司品牌项目管理中心总经理张向都记得,当时国家体育总局想成立一个运动员基金,用于退役运动员的安排,他们约李宁在国家体育总局边上的天坛饭店见面。一位局长提出,希望李宁能投200万,李宁想了想说,他投2000万。局长没听清,问了两遍,没错,就是2000万。
      那位曾经为李宁安排公共事务的前员工,是这么理解李宁的:“他当运动员时,每一场比赛都代表国家,这是一以贯之的教育,在赛场上听到的国歌,眼睛里看到的国旗,身上穿的国徽,经典的红黄配色,全部都是跟国家有关系。后来虽然在公司,他也觉得只要涉及国家,就应该把它当成责任来看待。”
也因为这一点,体制内官员对李宁认可度颇高。李宁和体制的这种互相认可也给了公司信心,进而让他们做出了更激进的判断。那时的李宁公司,上下情绪一片高涨,他们认为扩张是必要的,也想要一个更国际化、更年轻化、更有活力的公司形象。2010年公司换了商标,在这之前,他们已经把新的研发中心开到大洋彼岸的美国波特兰。但是很快,命运的馈赠就结束了。过分的乐观最终需要一个偿还。2008年后是一个更现实的年代,它结结实实地撞了上来。

 

对手

 

      2010年,李宁业绩发生断崖式下跌,净利润暴跌至11.08亿,股价在短短5个月时间内被腰斩。仅2011年,李宁就关店1821家。
      时至今日,李宁公司的高管们已经能客观看待当年的“试错”。张向都认为这都是公司战略的问题,盲目扩张、投入,最后形成负债,“都是自己的事”。尤其是2008年之后,公司因为战略重心从“体育”转到“时尚”,因此选择性放弃对中国奥委会战略合作伙伴的争夺。这后来被许多人认为,是第二任CEO张志勇任内错误的决策之一。它不仅意味着李宁失去了一个乘胜追击的机会,还意外地养大了对手——当时营业额还不到李宁一半的晋江企业安踏,拿到了战略合作伙伴资格,迅速进入发展快车道。
      在亲历者的叙述里,安踏为得到这个机会,用心颇深。当时负责竞标的安踏副总裁张涛为了和体育总局建立关系,他从2008年春天起,就开始天天去总局“上班”。他们做标书的团队分为两支,一支明线,一支暗线,他们最终用了暗线制作的那份标书,临出发前,张涛接到了安踏创始人丁世忠从总部打来的电话,告诉他投标的数字。他填好,封好,出了门。在总局门口,张涛还遇见刚交了标书的张志勇,两个人挥了挥手,没说话。
      挫折没有就此结束,对李宁公司来说,触动更大的是2013年,安踏以高出他们一倍的价格,拿下了国家体操队的赞助权。体操队是李宁的“娘家”,当时的舆论认为,安踏已经攻破了李宁的禁地,它不仅是为了商业价值,更是为了打压李宁的士气。(未完待续)

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